工程项目成本控制工作总结范文

项目增收提效、强化成本控制

——工程项目成本控制工作总结

一、项目概况:

*******项目由洗涤主厂房、旋流分级区域厂房和精液缓冲槽三部分组成，建筑面积合计11580㎡，计价方式为部分单价包干其余定额计价，工期5个月。质量标准为合格。

二、搞好成本预测，确定成本目标

成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据，项目中标后，项目部根据审定的施工图预算，结合项目的施工条件，机械设备，材料计划，质量标准，工期和市场变化等，确定了预算成本。依据项目部与公司签订的项目管理目标责任书将预算成本进行分解进而确定目标成本。

三、项目提效增收、成本控制的现实意义：

随着国家经济发展模式进入新常态，市场经济的不断深入发展，建筑市场规模不断萎缩，施工企业面临着更加激烈的市场竞争，加强项目成本控制是适应市场竞争形式，加强企业内部管理工作的需要。增收提效、强化成本控制是今后经营管理工作的重点。

四、传统模式下项目成本控制存在的问题

（1）成本核算流于形式，指导意义不大。有的项目因属边设计边施工，边施工边修改的“三边工程”，由于图纸不齐，造价员编制的预算成本、计划成本、目标成本不准，不能有效进行“三算对比”。成本核算流于形式，只为完成任务，对项目施工指导意义不大。

（2）成本管理意识淡薄，企业只注重合同和决算管理，忽视了项目二次经营的过程控制，项目部多是临时性的组织，无法从二次经营组织体系上控制，往往是只顾完成生产任务，重点都放在了质量、进度、安全上，忽略了二次经营的重要性。

（3）分包队伍素质参差不齐、技能水平和管理水平普遍不高，总承包单位与分包队伍之间存在“以包代管、包而不管”现象，导致分包队伍成本失控，造成整个项目经营管理失败。

（4）材料费用约占工程造价的60%，是控制项目成本的关键。由于传统模式下，经营与材料管理的脱节，项目部不能严格执行材料领用制度，没有及时进行材料核销，无法有效防范材料超领和控制材料费用，导致到工程结束时材料浪费严重，成本上升。

（5）传统模式下技术和经营是分离的，施工方案、技术签证一般由技术员去编制和实施，造价员没有参与审核与指导，只根据技术员办好的施工方案、签证做预算。这样由于技术人员缺少预算方面的专业知识，导致所实施的方案、签证有缺陷或者无效，不能计取应有的费用。

五、项目提效增收、强化成本控制的措施

（1）构建良好的二次经营外部环境可以增收提效

做好二次经营，首先要处理好业主的关系。项目的安全质量和进度等成果性目标是业主的最大需求。因此项目部应进场抓策划，过程抓落实，保证安全进度，落实业主要求的各项措施，充分考虑业主的想法，从而为项目二次经营打下良好基础。

例如本项目在实施的前期阶段，项目部提出了不少关于本工程设备及管道工艺流程的技改方案和建议，为业主降低了投资成本，拉近了同业主的距离，让业主在上级面前有成就感，最终赢得了业主的尊重。在有效工期内，项目部完成钢结构制安***t，管道安装***t，电缆敷设***Km。时间紧，任务重，相关人员严格把握质量关，严格检测每一道施工程序，重视每一施工环节，确保了工程如期交付使用，获得了业主的认可和信任，构建了良好的二次经营外部环境。因本技改工程对粉煤灰洗涤工艺的优化，显著降低了业主的生产成本，且项目部出色的完成前期施工任务，业主决定新增合同任务扩大技改范围，使原合同预算总造价由***万元提高到***万元，通过二次经营使合同金额提高了**%。

（2）选择组织管理水平较高的分包队伍可以降低成本

能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动和项目总体运行的成败。

（1）分包队伍的选择

对于分包队伍除了企业资质、注册资本、企业诚信度及财务状况进行考查外，应该重点考察以下四个方面：

人员配备要求：除了具备相关的具有类似施工经验的管理人员外，关键是具备与其承担的分包工程相关的技术工人。

资金筹措能力：这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包队伍具有一定的资金筹措能力，这样能减少总承包单位很多的风险，有利于合同的顺利执行，有时甚至能关系到合同执行的成败。

设备情况：必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。

施工经历：必须具有承担类似工程的施工经历。

（2）加强分包队伍的管理可降低成本

分包队伍的施工成本往往被总承包单位忽视，一个好的分包合同理应达到总承包单位和分包队伍的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提，只有分包队伍的施工成本低于分包单价，分包队伍才能获利，从而能顺利的完成合同，否则，会给合同的履行带来极大的困难，因而了解分包队伍的施工成本是很有必要的。例如本项目一开始，项目部领导就要求造价员深入现场，以“定额与市场相结合”的办法进行认真细致的单价分析预测工作，对于市场价格可能高于定额的一些项目，项目部从人员、机械投入、优化施工方案等方面及时提醒分包队伍采取措施，降低成本。

（3）合同价格分析、熟悉图纸可主动控制工程造价

（1）合同价格分析

工程项目实施初期，及时组织牵头召开项目部的承包合同和分包合同的交底会，由项目部各职能部门和分管领导对合同条款进行探讨，让所有员工都熟悉合同、了解合同，这样才能更好的促进合同的履约。合同价格分析也可以迅速找出工程项目的利润点和亏损点，在合同履约过程中有意识的放大利润点、缩小亏损点，做到对工程造价的主动掌握。

（2）熟悉图纸

当工程开工前，不论是技术人员还是经营人员均应熟悉、“吃透”图纸，从施工图入手，复核工程数量、施工标准、施工方案等，查找差、错、漏，开展施工图量差清理，及时上报业主和设计单位；找出工程项目施工的重点和难点，因为这些重点和难点往往也是影响工程造价的主要因素。

（4）造价人员介入施工材料管理可减少成本支出

在施工过程中造价员协助材料员及时进行材料核销，对材料进行跟踪控制。造价员采取限额领料、月末盘点结存数量，结合月初存放数量和本月购进数量，倒推出本月实际消耗量，把实际消耗量与定额消耗量进行对比是否节约或浪费。当发现超额用料时，造价员督促材料管理人员立即核查原因，是分包队伍浪费造成的由分包队伍自负费用，并在进度款中直接扣除;当材料有节约时，由项目部就节约部分材料进行内部与外部的调换、周转使用，最终核销完确有节约给与分包队伍一定比例奖励。在施工过程中还要对施工班组交底，提高施工班组节约材料的意识，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。而对混凝土的使用，在浇筑混凝土前，仔细检查模板尺寸范围、加固强度、混凝土的预浇高度是否符合图纸要求，防止漏浆、涨模以及混凝土的超厚导致材料的浪费，例如本项目图纸计算混凝土***m3，而实际浇筑***m3，混凝土节约***m3，减少成本支出***万元。实践证明造价员介入施工材料管理可减少成本支出。

（5）造价人员介入施工技术管理可增加预算收入

因本项目全部实行定额计价，项目部在办理签证时，造价员通过以下几点对技术员进行指导，力求做到：①签证的文字描述言简意赅、一目了然；②能用数字表示的尽量不用文字描述、能用物理单位表示的不用自然单位表示、能根据文字描述计算得出结果的尽量不用数字直接体现结果（因为现场签证人员对于数字可能很敏感、也无从核对结果的准确性）；③某些签证文字描述不宜说得过死或非常绝对，既能通过文字描述体现明示的部分，也能通过隐含的意思推断出想要争取的部分，以给自己留出“活口”进行加工；④签证中用文字难以描述清楚的，同时要附图表示，文字和附图尽量体现在一张纸上，要有相应人员同时签字并满足甲方审核人员的要求，以防文字图纸分开容易丢失和甲方审核时找借口赖账；⑤签证的理由和依据要充分，例如要写明是由于图纸错误、设计变更、业主和监理指令、不可抗力等因素，总之不是施工方自身原因造成的损失导致费用的增加。通过造价员与技术员的有机结合，掌握了签证的技巧，使办理的每张签证都行之有效，从而计取了较多的费用，增加了经济效益。

六、通过“三算对比”，确定项目成果

项目提效增收、强化成本管理工作是全员参与、全面、全过程控制的系统工作，与业主建立良好合作关系是基础，选择组织管理水平较高的分包队伍是关键，立足合同、熟悉图纸是根本，造价员介入材料、施工技术管理是控制措施。通过对邹平粉煤灰技改项目合同造价、成本、利润预算值和实际值的对比：项目预算利润率为***%，而项目实际利润率为***%。

实践证明，项目提效增收、强化成本控制在整个工程实施阶段的应用，创造了较好的经济效益，提高企业管理水平。